A crise de confiança


A crise de confiança

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Empresas como Facebook, Boeing e outras estão perdendo credibilidade pública. É possível recuperá-la?

As empresas investem esforço gigantesco para atender diferentes necessidades de seus stakeholders — clientes, investidores, funcionários e a sociedade em geral. Mas elas não se preocupam com um ingrediente crucial para que as relações com esses stakeholders sejam produtivas: a confiança.

A confiança, como definem os estudiosos organizacionais, é nossa vontade de estar vulnerável às ações de outros porque acreditamos que eles estão bem-intencionados e se comportarão corretamente conosco. Em outras palavras, permitimos que os outros tenham poder sobre nós porque acreditamos que não nos prejudicarão e, na verdade, nos ajudarão. Quando decidimos interagir com uma empresa, acreditamos que ela não nos decepcionará ou abusará de sua relação conosco. No entanto, a confiança é uma espada de dois gumes. Nossa disponibilidade e vulnerabilidade significam que nossa confiança pode ser traída. E, cada vez mais, as empresas estão traindo a confiança de seus stakeholders.

Veja o caso da Facebook. Em abril de 2018, o CEO, Mark Zuckerberg, foi intimado a comparecer perante o Congresso. Foi questionado sobre o envolvimento da empresa na privacidade de 87 milhões de usuários cujos dados pessoais ela expôs à empresa de consultoria política Cambridge Analytica. Esta, por sua vez, os utilizou para influenciar eleitores nas eleições presidenciais dos Estados Unidos em 2016. Em setembro de 2018, a Facebook admitiu que hackers tiveram acesso ao login de 50 milhões de usuários. O ano terminou com uma investigação do New York Times que revelou que a Facebook havia permitido que Netflix, Spotify, Microsoft, Yahoo e Amazon acessassem os dados pessoais de seus usuários, incluindo mensagens privadas.

Por isso, em meados do ano passado, quando Zuckerberg anunciou que a Facebook lançaria um aplicativo de encontros, os observadores balançaram a cabeça negativamente. Em abril de 2019, quando a empresa anunciou o lançamento de um aplicativo que permitia compartilhamento de fotos e chamadas por vídeo pelo seu portal do dispositivo de casa-inteligente, a TechCrunch observou que os críticos ficaram extremamente surpresos com a qualidade do dispositivo, mas muito assustados para recomendá-lo. “Por que confiaríamos à Facebook
dados pessoais sobre um assunto tão delicado como encontros — com câmera ou microfone — considerando seus terríveis antecedentes?”

A Volkswagen ainda está sofrendo as consequências do escândalo de 2015, quando agiu desonestamente sobre os testes de emissões de seus veículos. A United Airlines ainda não se recuperou completamente de dois sérios prejuízos que ela mesma se impôs: permitir que a segurança arrastasse um médico para fora do avião depois de ele ter se negado a desistir de seu assento em 2017, e a morte de um cãozinho num voo em 2018, depois de uma comissária ter insistido que seu dono o colocasse no bagageiro superior. No início de 2019, a Boeing foi obrigada, por ato presidencial, a manter em solo dos Estados Unidos seus jatos Max 737. Mesmo assim, os acidentes mataram todos os passageiros a bordo de duas aeronaves em cinco meses, e 42 países proibiram voos desses jatos. Posteriormente, foram publicadas notícias de que a Boeing sabia da existência de um problema com os dispositivos de segurança do jato desde 2017, mas não o revelou. Agora, clientes, pilotos, tripulação e agentes reguladores do mundo todo se perguntam por que devem confiar na Boeing. A que interesses ela servia?

A quebra de confiança tem grandes consequências financeiras. Em 2018, a revista The Economist estudou oito dos maiores escândalos empresariais recentes, comparando as empresas envolvidas com outras de mesmo nível, e descobriu que elas sofreram significativa perda de valor. Em média, as empresas valiam 30% menos que valeriam se o escândalo não tivesse ocorrido. No mesmo ano, outro estudo, da IBM Security e do Instituto Ponemon, avaliou o custo médio da violação de dados em US$ 3,86 milhões, ou seja, aumento de 6,4% em relação ao ano anterior, e calculou que, em média, cada informação roubada custou à respectiva empresa US$ 148.

Por outro lado, criar confiança melhora o desempenho. Num estudo de 1999 sobre os hotéis da Holiday Inn, 6.500 funcionários classificaram sua confiança nos gestores numa escala de 1 a 5. Os pesquisadores descobriram que, com aumento de 0,125% nos resultados, seria de esperar aumento de 2,5% de receita no lucro anual, ou seja, mais US$ 250 mil por hotel. Nenhuma outra medida tomada pelos gestores teve impacto tão grande nos lucros.

A confiança também gera grandes benefícios. Em 1997, um estudo com 29 economias de mercado ao longo de uma década realizado pelos economistas do Banco Mundial mostrou que o aumento de 10% na confiança em determinado ambiente profissional estava correlacionado ao aumento de 0,8% no crescimento da renda per capita.

Por isso, nossa necessidade de confiar e de ser confiável tem de fato enorme impacto econômico. Mais que isso, afeta profundamente o tecido social. Se não pudermos confiar nos outros, interagir com eles, será inviável construir o que quer que seja, resolver problemas ou inovar. Criar confiança não é fácil nem glamoroso. Às vezes envolve complexas e difíceis concessões e tomadas de decisão.

Em seus 15 anos de pesquisa sobre o comportamento de empresas confiáveis, Sandra descobriu — sem nenhuma surpresa — que elas mantêm fortes relações com os stakeholders. Mas as atitudes e os processos que formavam esses relacionamentos eram surpreendentes. Com base em suas descobertas, ela elaborou uma estrutura que pode ajudar as empresas a nutrir e manter a confiança. O quadro explica os compromissos básicos que os stakeholders esperam sejam honrados pelas empresas, quatro formas como eles avaliam a confiabilidade das empresas e cinco mitos que impedem as empresas de recuperar a confiança.

QUE QUEREM OS STAKEHOLDERS
As empresas não podem criar confiança, a menos que entendam os compromissos fundamentais que assumem com os stakeholders. Elas têm três tipos de responsabilidade: econômica — as pessoas contam com elas para fornecer valor.

Jurídica — esperam que as empresas sigam não só a lei ao pé da letra, mas também seu espírito. Ética — querem que as empresas busquem os fins morais por meios morais e por motivos morais.

Esse modelo varia conforme o stakeholder. Para os clientes, o valor econômico significa criar produtos e serviços que melhorem a vida deles. Para os funcionários, significa meio de subsistência. Para os investidores, lucro. E para a sociedade, atender necessidades importantes e oferecer crescimento e prosperidade. Veja o conjunto completo de expectativas dos stakeholders na tabela abaixo.

Obviamente, as expectativas podem variar dentro de grupos de stakeholders, levando a uma ambiguidade sobre o que as empresas precisam fazer para melhorar. Os investidores são o maior exemplo. Alguns acreditam que a obrigação da empresa é só maximizar os lucros dos acionistas, enquanto outros acreditam que as empresa têm a obrigação de criar efeitos sociais positivos empregando sólidas práticas ambientais, sociais e de governança.

COMO OS STAKEHOLDERS AVALIAM A CONFIANÇA
A confiança é multifacetada: os stakeholders não só dependem das empresas para diferentes coisas, mas eles também podem confiar numa organização de algumas formas, e não de outras. Para avaliar o mérito das empresas, os stakeholders se fazem continuamente quatro perguntas. Vamos analisá-las uma a uma.

  1. A empresa é competente?

Em nível fundamental, as empresas são avaliadas por sua capacidade de criar e entregar produto ou serviço. Nessa resposta, há dois aspectos a considerar:

  • Competência técnica: refere-se aos aspectos práticos de desenvolvimento, produção e venda de produtos ou serviços. Inclui a capacidade de inovar, utilizar avanços tecnológicos e mobilizar recursos e talentos.
  • Competência social: envolve entender o ambiente do negócio e pressentir e responder a mudanças. Toda empresa precisa ter insights sobre os diferentes mercados e sobre os produtos que podem ser atraentes para ela agora e no futuro. E entender que a concorrência está mudando e que é necessário trabalhar com parceiros como fornecedores, autoridades governamentais, agentes reguladores, ONGs, mídia e sindicatos.

No curto prazo a competência técnica atrai os clientes, mas no longo prazo é preciso ter competência social para criar uma empresa que possa navegar por um cenário empresarial em constante evolução.
Veja o caso da Uber. Em 2017, a empresa foi devastada por uma avalanche de escândalos, incluindo relatos de assédio sexual, cultura corporativa tóxica e práticas comerciais duvidosas que resultaram na saída do CEO, Travis Kalanick. As perdas da Uber naquele ano chegaram a US$ 4,5 bilhões. No entanto, no fim de 2018, a Uber já operava em 63 países e tinha 91 milhões de usuários ativos por mês. Adoramos a Uber, odiamos a Uber e, às vezes, deixamos a Uber.

Continuamos a utilizar a Uber não porque não nos importamos com seus erros, mas porque a Uber satisfaz uma necessidade e faz isso com competência. Os clientes confiam que, quando pedem, a empresa providencia um carro para apanhá-los. Esquecemos como é difícil fazer isso. Em 2007, dois anos antes do lançamento da Uber, um aplicativo chamado Taxi Magic entrou no mercado. A empresa trabalhava com donos de frotas, por isso havia pouca responsabilidade. Se um taxista visse outro passageiro em seu caminho para atender um pedido da Taxi Magic, ele era capaz de pegar o novo passageiro e abandonar o cliente da Taxi Magic. Em 2009, outra startup, a Cabulous, criou um aplicativo para contratar corridas. Porém, muitas vezes, esse aplicativo não funcionava, e a Cabulous não tinha como controlar a oferta e a demanda, por isso os taxistas não acionavam o aplicativo quando estavam ocupados.

Nenhuma empresa chegou perto da dimensão da Uber. Podemos ter sentimentos contraditórios sobre os altos preços cobrados pela Uber, mas ajuda a garantir que haja motoristas suficientes nas ruas para atender à demanda. Enquanto isso, em nível social, a Uber conseguiu transformar o setor de táxis. Antes da Uber, as cidades limitavam o número de táxis nas ruas exigindo que os motoristas adquirissem licenças. Em 2013, uma licença na cidade de Nova York poderia custar até US$ 1,32 milhão. Esses preços estratosféricos impediam que novos taxistas entrassem no mercado, e por causa da falta de concorrência os motoristas tinham pouco incentivo para fornecer bons serviços. A Uber trouxe novos motoristas para o mercado, melhorou o serviço e aumentou a disponibilidade de corridas em áreas com cobertura limitada de táxis.

No entanto, usamos a Uber com sentimentos contraditórios. Ela conseguiu boa parte de seu crescimento adquirindo rapidamente capital, que lhe permitiu desenvolver tecnologia para atender rapidamente aos clientes e por oferecer altos ganhos aos motoristas e taxas baixas aos passageiros. Ao mesmo tempo, foi um competidor impiedoso que sabidamente não se isentava de utilizar táticas desonestas, como pedir e depois cancelar corridas da Lyft (uma acusação que a Uber negou) e enganando os motoristas sobre seus potenciais ganhos.

Não confiamos que a Uber trate bem seus funcionários ou clientes ou que conduza os negócios de forma limpa. Em outras palavras, não confiamos nas razões, meios ou impacto da Uber. Isso traz consequências. Embora a Uber tenha sido projetada para atingir 44 milhões de usuários em 2017, ela chegou somente a 41 milhões. Desde então seu crescimento continuou a ser menor que o esperado, e a empresa cedeu uma parte do mercado à Lyft. Este ano, o lançamento muito aguardado da oferta pública inicial da Uber ficou abaixo do esperado depois que milhares de motoristas entraram em greve em protesto contra as condições de trabalho. O valor das ações da empresa diminuiu 11% depois de o relatório de seus primeiros lucros para 2019 revelar que ela tinha perdido mais de US$ 1 bilhão no primeiro trimestre.

2. A empresa está motivada a atender os interesses de outros, bem como os seus próprios?

Os stakeholders precisam acreditar que a empresa está agindo para beneficiá-los, e não apenas em seu próprio benefício. Vale lembrar que as preocupações e metas dos stakeholders não são as mesmas. Embora várias ações possam atender diferentes partes, as empresas precisam descobrir como priorizar os interesses dos stakeholders e evitar prejudicar um grupo ao tentar beneficiar outro.

Para descobrirem se estão agindo em prol de todos os seus stakeholders, as empresas devem examinar suas próprias motivações — fazendo a si mesmas as
seguintes três perguntas:

• Nós dizemos a verdade?
• Em nome de quem estamos agindo?
• Nossas ações beneficiam de fato os que confiam em nós?

A Honeywell é um exemplo de empresa realmente empenhada em servir — e equilibrar — as necessidades de todos os seus stakeholders. Vejamos o que ocorreu na empresa durante a crise de 2008, quando precisou reduzir os custos, mas queria continuar a atender satisfatoriamente as expectativas de seus stakeholders.

Dave Cote, CEO da Honeywell na época, explicou como a empresa enfrentou o desafio: “Precisamos administrar essas três condições. Se não atendermos muito bem os clientes, tanto os funcionários como os investidores serão prejudicados. Por isso, decidimos que nossa prioridade seriam os clientes. Precisamos ter certeza de que ainda podemos entregar o produto, que ele é de qualidade e que se nos comprometermos com um projeto, ele será executado dentro do prazo”.

Para os investidores e funcionários, ele continuou, “precisamos equilibrar o sofrimento, porque se você está no meio de uma recessão, haverá sofrimento. Os investidores devem saber que podem contar com a empresa, que faremos tudo o que for correto para o bem dela no longo prazo, mas estamos pensando neles. Afinal, eles são os donos, e trabalhamos para eles. Mas, ao mesmo tempo, é necessário reconhecer que os funcionários são a base para o sucesso no futuro, e temos de ficar atentos para a forma como os tratamos. E eu acredito que se você conseguir o equilíbrio certo entre os dois, os investidores talvez não fiquem tão felizes no curto prazo se você pudesse ter gerado mais lucros, mas certamente ficarão mais felizes no longo prazo. Os funcionários poderão não estar tão felizes no curto prazo, porque eles poderiam preferir que você tivesse simplesmente mandado todos os investidores para o inferno. Mas no longo prazo eles também serão beneficiados porque farão parte de uma empresa muito mais robusta”.

Durante a recessão, a Honeywell utilizou licenças remuneradas, em vez de dispensas, para reduzir os custos da folha de pagamento. Mas ela limitou a escala e a duração das licenças com um congelamento inicial de contratações, eliminando aumentos de salários, reduzindo horas extras, suspendendo temporariamente os programas de recompensas e valorização dos funcionários e reduzindo o plano de aposentadoria de 100% para 50%. A empresa distribuiu uma quantidade menor de bônus como títulos restritos para que os funcionários pudessem aproveitar as vantagens na pós-recuperação de ações. E, num gesto de solidariedade, Cote e sua equipe de liderança se recusaram a receber bônus em 2009, o que enfatizou a mensagem de que compartilhavam fase tão difícil.

Para proteger os interesses dos clientes durante a retração do mercado, a Honeywell teve a ideia de antecipar os pedidos com os fornecedores que seriam ativados assim que as vendas melhorassem. Os fornecedores ficaram felizes com a produção garantida, e a Honeywell ganhou uma vantagem sobre os concorrentes ao atender os pedidos dos clientes o mais rápido possível quando começou a recuperação.

No longo prazo, essas ações valeram a pena para os investidores. Durante a recuperação, de 2009 a 2012, eles foram recompensados com o aumento de 75% no valor total das ações da Honeywell — aumento 20% maior que o aumento do valor das ações de seu concorrente mais próximo.

Cote criou ainda mais confiança com o público quando se recusou a manter a política anterior de processos de indenização por causa do amianto e danos ambientais, substituindo-a por propostas de acordo. A Honeywell começou a pagar anualmente indenizações de US$ 150 milhões em processos judiciais, o que tornou suas responsabilidades mais administráveis e atenuou as preocupações dos investidores sobre futuros custos processuais. Cote também providenciou a limpeza sistemática de locais contaminados. Esse tipo de atenção em defesa dos interesses dos stakeholders aumentou a confiança geral nas boas intenções da empresa.

3. A empresa utiliza meios honestos para atingir seus objetivos?

A abordagem da empresa em tratar com clientes, funcionários, investidores e com a própria sociedade geralmente está sujeita a investigação. As empresas confiáveis têm mais liberdade para criar regras de engajamento. As empresas que não são enfrentam as regulamentações. Pergunte à Facebook.

Para criarem uma confiança sólida, as empresas precisam conhecer — e medir — quatro tipos de equidade que os estudiosos organizacionais identificaram:

• Equidade procedimental: se são utilizados bons processos, baseados em dados seguros, para tomar decisões e se são aplicados consistentemente, e se os grupos têm voz ativa nas decisões que os afetam.
• Equidade distributiva: como os recursos (como salários e promoções) ou pontos nevrálgicos (como dispensas) são alocados.
• Equidade interpessoal: se os stakeholders são bem tratados.
• Equidade informacional: se as comunicações são honestas e claras. (Num estudo de 2011, Jason Colquitt e Jessica Rodell mostraram que esse era o aspecto mais importante para o desenvolvimento de confiança.)

A fábrica de pneus francesa Michelin aprendeu a importância de ter processos equitativos em 1999, quando decidiu eliminar 7.500 empregos depois de declarar aumento de 17% nos lucros. A indignação que essa ação causou foi tão grande que o primeiro-ministro francês acabou proibindo subsídios para qualquer empresa que dispensasse funcionários sem prova de dificuldade financeira.

Por isso, em 2003, quando a Michelin percebeu que teria de continuar sua reestruturação para manter-se competitiva, decidiu que precisava encontrar uma solução melhor. Ela passou a década seguinte desenvolvendo novas abordagens para gerenciar a mudança em suas instalações de produção. A primeira estratégia, chamada “ladeira abaixo e acima”, focou na mudança de recursos entre as plantas — fechando algumas e expandindo outras — à medida que novos produtos eram colocados online e as necessidades dos mercados evoluíam. Com essa estratégia, a Michelin envidou todos os esforços para manter os funcionários afetados em empregos na empresa. Ela os ajudou a se realocarem em fábricas que estavam crescendo e forneceu o suporte necessário para a mudança, como assistência para encontrar moradia e informação sobre escolas nas novas cidades. Quando a realocação não era uma opção, a
Michelin forneceu aos funcionários treinamento nas habilidades necessárias para as atividades disponíveis localmente e ofereceu-lhes aconselhamento profissional e grupos de apoio.

O sucesso com a abordagem de ladeira abaixo e acima levou os diretores da Michelin a elaborar posteriormente uma estratégia de “reversão” mais ousada na qual os gestores e funcionários das fábricas em risco de ser fechadas podiam propor planos detalhados de negócios para torná-los lucrativos novamente. Se aceitos, os planos poderiam acionar investimentos da Michelin.

Ao elaborar essas novas abordagens, a empresa demonstrou equidade procedimental, informacional, interpessoal e distributiva. No total, ela executou 15 programas de reestruturação de 2003 a 2013, que incluíram fechar algumas plantas enquanto outras cresciam e mudar o mix de capacidade de produção entre as plantas. Mas esse esforço de reorganização não obteve muita publicidade da mídia, porque o público não soou o alarme. Em 2015, a reversão da primeira planta recebeu o apoio de 95% dos trabalhadores não sindicalizados da fábrica. A Michelin demonstrou que usaria seu poder para tratar os funcionários de forma justa.

4. A empresa assume a responsabilidade por todos os impactos que causa?

Se os stakeholders não acreditarem que a empresa produzirá efeitos positivos, eles limitarão seu poder. Em parte, foi difícil perdoar a Facebook, porque o impacto que causou foi gigantesco. A empresa nunca teria imaginado que um governo hostil viesse a usar sua plataforma para influenciar uma eleição ou que uma empresa de consultoria política surrupiasse dados de seus usuários sem o consentimento deles, mas foi exatamente isso o que aconteceu. E, em última instância, o que acontece na plataforma do Facebook é visto como responsabilidade da Facebook.

Esperar gerar efeitos benéficos não é suficiente. As empresas deveriam definir cuidadosamente o tipo de impacto que desejam e depois imaginar formas de medir e impulsioná-lo. Elas também precisam ter um plano para lidar com qualquer impacto não intencional quando ele ocorrer.

A Pinterest, plataforma de mídia social, oferece um bom contraponto para a Facebook. O impacto que a Pinterest quer ter no mundo está claramente definido. Em sua declaração de missão se lê: “Nossa missão é ajudá-lo a descobrir e fazer o que ama. Isto significa mostrar-lhe ideias que são relevantes, interessantes e pessoais a você, e garantir que você não vê nada inapropriado ou com conotação de spam”.

Em normas que se estendem a toda a comunidade, a Pinterest detalha o que ela não permite. Por exemplo, ela explica que “removerá discursos de ódio e discriminação, ou grupos e pessoas que os defendam”. A Pinterest então explica melhor: “O discurso de ódio inclui graves ataques relacionados à raça, etnia, origem, religião, identidade de gênero, orientação sexual, incapacidade física ou condição de saúde. E que, por favor, também não discriminassem as pessoas baseados em idade, peso, estado imigratório ou status de veterano”.

A empresa treina avaliadores para examinar o conteúdo em seu site para enfatizar essas normas. A cada seis meses
ela atualiza o treinamento e as normas, mesmo assim o processo consome tempo e é dispendioso.

Em meados de 2018, quando as pessoas do movimento antivacina resolveram utilizar a plataforma para distribuir suas mensagens, a Pinterest tomou uma atitude simples, mas efetiva: ela excluiu as pesquisas sobre vacinação. Agora, se você procurar por vacinação na plataforma, não aparece nada. Alguns meses depois, a Pinterest bloqueou contas que promoviam tratamentos falsos de câncer e outros produtos farmacêuticos não cientificamente autorizados.

A empresa continua a trabalhar com especialistas externos para melhorar sua capacidade de impedir a desinformação em seu site. A Pinterest entende que, considerando uma estimativa de 250 milhões de usuários, sua plataforma poderia ser utilizada e abusada, e tomou medidas para garantir que ela não se tornasse um veículo para prejudicar o público.

COMO CRIAR E RECRIAR CONFIANÇA
A confiança é menos frágil que imaginamos. As empresas podem ser confiáveis de certas formas, mas não de outras e, ainda assim, ser bem-sucedidas. E a credibilidade pode ser também reconstruída.

Veja o caso do conglomerado japonês Recruit Holdings. O núcleo do negócio se assenta em propaganda e pesquisa online, e recrutamento de pessoal, mas suas plataformas de eventos da vida transformaram a forma como as pessoas procuram emprego, se casam, compram casas e carros, enquanto suas plataformas de estilo de vida ajudam os clientes a marcar hora no cabeleireiro, manicure, fazer reservas em restaurantes e tirar férias.

Desde o começo, a Recruit desenvolveu seus produtos com o objetivo de criar valor e contribuir com a sociedade. Em 1960, na época em que ela foi lançada, grandes empresas japonesas geralmente procuravam fazer novas contratações disponibilizando testes para candidatos a emprego nas melhores universidades. Empresas menores que não podiam arcar com os custos de hospedar exames e alunos de outras universidades eram excluídos do processo. Por isso, o fundador da Recruit, Hiromasa Ezoe, lançou uma revista na qual, empregadores de todos os tamanhos podiam postar anúncios de emprego que poderiam ser vistos por alunos de qualquer universidade. Em seguida, a Recruit adicionou esses negócios como uma revista para vender carros usados, e a primeira revista de recrutamento de empregos visando especificamente mulheres.

No entanto, na década de 1980, um desastre atingiu a empresa. Ezoe foi apanhado oferecendo ações de uma subsidiaria para líderes de empresas, governo e da mídia, antes de serem lançadas em oferta pública. Ao todo, 159 pessoas foram implicadas no escândalo, e o primeiro-ministro do Japão e todo o seu gabinete foram forçados a renunciar. Alguns anos depois, uma das subsidiárias da Recruit faliu, sobrecarregando a empresa com um pagamento anual de juros superior à sua renda anual de 3 bilhões de ienes. Pouco tempo depois, a Recruit
sofreu outro grande baque, quando a principal fonte de receita, publicidade impressa, foi devastada pela ascensão
da internet.

Essa sequência de eventos teria facilmente abatido outra empresa. No entanto, em 2018, a Recruit tinha 40 mil funcionários, faturamento de US$ 20 bilhões e operava em mais de 60 países. Atualmente, é uma gigante da internet, gerenciando 264 lojas (principalmente online), cerca de 200 websites e 350 aplicativos para dispositivos móveis. Apesar dos reveses, a Recruit continuou a atrair clientes, recompensar os melhores esforços de funcionários comprometidos e a recompensar investidores — e recuperou o respeito da sociedade.

Para muitos executivos, o que a Recruit conseguiu parece impossível. Isso, talvez porque eles concordam com os cinco mitos populares que impedem as pessoas de entender como criar e recriar confiança. Vamos explorar cada um desses mitos e ver como as experiências da Recruit mostram que eles estavam errados.

Mito: A confiança não tem fronteiras.
Realidade: A confiança tem limites.

A confiança tem três principais componentes: a parte confiável, a parte confiante e a atitude que se espera que a parte confiável desempenhe. Ela é construída criando relações reais, mas estritamente definidas.

A Recruit ganhou respeito pela competência e, em particular, pela forma como treinou seus vendedores de publicidade para observar ativamente os clientes e apresentar formas de tornar seus negócios mais bem-sucedidos.

Logo depois do escândalo, a Recruit concentrou-se no firme propósito de entregar o mesmo serviço de alto padrão. Como a violação de ações não alterou a capacidade da empresa de satisfazer as expectativas dos clientes, eles, na maioria, dispuseram-se a ignorá-la, e a Recruit perdeu poucos clientes.

Mito: A confiança é objetiva.
Realidade: A confiança é subjetiva.

A confiança se baseia no julgamento de pessoas e grupos, não em algum código universal de boa conduta. Se a confiança fosse um padrão universal, o escândalo da Recruit a teria levado à extinção. No entanto, mesmo que a sociedade tenha se indignado com as ações do fundador (os funcionários lembravam que seus filhos se sentiam constrangidos por causa do emprego dos pais), os clientes ainda acreditavam que, no fundo, os funcionários da Recruit tinham seus interesses. Com o tempo, a confiança dos clientes levou ao aumento de lucros, que tornou a empresa atraente aos investidores e à sociedade.

Mito: A confiança é administrada de fora para dentro — controlando a imagem externa da empresa.
Realidade: A confiança é administrada de dentro para fora — gerenciando uma boa empresa.

Com muita frequência os gestores acreditam que melhorar a reputação da empresa é função da propaganda e de agências de publicidade ou da vigilância constante de plataformas de proteção de imagem online. Na verdade, a reputação é uma saída que funciona quando a empresa utiliza processos justos para tratar com os stakeholders. Seja confiável e você merecerá confiança. A Recruit era conhecida por oferecer bons produtos e bons serviços, e ao mesmo tempo contava com uma equipe de vendas disposta a trabalhar para salvar a empresa. Por quê? Porque ela havia criado cultura e sistemas que envolviam e motivavam os funcionários. Estes se empenharam em salvá-la porque não conseguiam imaginar lugar melhor para trabalhar.

A Recruit foi construída sobre a crença de que o desempenho dos funcionários era o melhor possível quando eles descobriam uma paixão e aprendiam a confiar em si mesmos para perseguir essa paixão. O lema da empresa é “crie suas próprias oportunidades e deixe que as oportunidades mudem você”. Os gestores perguntam aos funcionários “por que você está aqui?” para ajudá-los a criar projetos que associem suas paixões a uma contribuição para a sociedade.

Um funcionário da Lifestyle Company, da Recruit, descreveu recentemente seu projeto da seguinte forma: “Estou envolvido no desenvolvimento de um aplicativo para smartphone que ajuda os homens a monitorar sua fertilidade e diminuir os obstáculos que enfrentam para tentar ter filhos. É um verdadeiro desafio criar produtos que ainda não existem e torná-los realidade, mas estou certo de que, modestamente, minhas habilidades criativas podem prestar um serviço que ajudará as pessoas”.

Para garantir que todos os funcionários se sintam inspirados por seu trabalho, a Recruit lhes faz uma proposta exclusiva: quando chegam aos 35 anos, eles têm a opção de receber um bônus de aposentadoria de US$ 75 mil, desde que tenham permanecido na empresa pelo menos seis anos e meio. O valor do bônus aumenta à medida que o funcionário envelhece. Essa oferta é acompanhada por um coaching de carreira que ajuda os funcionários a fazer a escolha certa. Os que têm outros sonhos utilizam o bônus para mudar de carreira, abrindo caminho para novos funcionários com perspectivas mais atualizadas sobre as necessidades dos clientes e da sociedade.

Mito: As empresas são avaliadas por seu propósito.
Realidade: As empresas são julgadas por seu propósito e seu impacto.

O propósito da Recruit foi sempre agregar valor para a sociedade. No entanto, isso não protegeu a empresa das repercussões do escândalo. A Recruit foi forçada a assumir a responsabilidade pelo impacto que teve no país antes que pudesse recuperar a confiança do público. Como seus gestores seniores entenderam isso, eles ignoraram a recomendação das agências de publicidade de não discutir o escândalo e disseram aos funcionários que eles também podiam ignorá-lo. Kazuhiro Fujihara, que era diretor de vendas na época, explica: “Reuni meus funcionários e lhes disse que podiam criticar a empresa por tudo o que ela tinha feito. A agência de publicidade disse que não podíamos criticar a empresa, mas eu ignorei”. Hoje, numa seção de seu website, a Recruit descreve o escândalo, o que ela aprendeu e as ações tomadas para garantir que nada semelhante se repetisse. Ela tinha plena consciência de que, ainda que o escândalo tivesse sido causado por seu fundador, Hiromasa Ezoe, as ações por ele praticadas ainda eram de responsabilidade da empresa.

Mito: A confiança é frágil. Uma vez perdida, nunca será recuperada.
Realidade: A confiança aumenta e diminui.

Mais de três décadas depois, o escândalo das ações da Recruit ainda é famoso, mas a empresa está prosperando. Segundo seu website, cair em desgraça foi “uma oportunidade de nos transformarmos numa nova Recruit encorajando cada funcionário a enfrentar as situações, refletir, fazer sugestões e tomar para si os problemas — e não esperar passivamente que a equipe gestora os resolvesse. Todas as sugestões foram bem-vindas, incluindo as de que a empresa deveria assumir novos negócios e melhorar os existentes”. Essa abordagem ajudou a Recruit a evoluir e crescer. Ela expandiu tanto internacionalmente, que 46% de sua receita atualmente vem de fora do Japão (acima dos 3,6%, de 2011).

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Agora que fragmentamos a confiança em várias partes, vamos reunir todas elas novamente.

Criar confiança depende não só de boas agências de publicidades, mas principalmente de um propósito claro, estratégia inteligente e ação definitiva. É preciso ter coragem e bom-senso. Requer identificar todas as pessoas e grupos afetados por sua empresa e ter como prioridade atender os interesses deles, não apenas os dela. Significa ser competente e imparcial e, acima de tudo, admitir e, se necessário, remediar todo impacto causado pela empresa, intencionalmente ou não.

Nem todas as decisões agradarão completamente cada grupo de stakeholders, mas é possível optar por aquelas que mantenham a fé e retenham a confiança que eles depositam em sua empresa.

FONTE:Harvard Business Review
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